Wer hat das nicht schon erlebt? Statt über Bereichs- und Standortgrenzen hinwegzudenken, bremsen Mitarbeiter und Teams den Unternehmenserfolg, indem sie ihr Wissen und ihre Erfahrungen nicht mit anderen teilen und somit ihre Perspektive nicht erweitern. In diesen Unternehmen arbeitet meist ein überproportional hoher Anteil an wettbewerbsorientierten Mitarbeitern. Die Produktivität ist niedrig, die Gesamtperformance schlecht.

Hier setzen wir an. Der Schlüssel zu diesem Erfolg liegt bereits in Ihrem Unternehmen: Kooperation.

Sowohl die Produktivität und Innovationskraft eines Unternehmens als auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter hängen in starkem Maße vom Kooperationsverhalten innerhalb des Unternehmens ab.

Dieser Effekt ist umso stärker, je mehr Eigenverantwortung und Kreativität von den Mitarbeitern erwartet wird.

Mit Hilfe von TransKooption® können wir das Kooperationsverhalten innerhalb Ihres Unternehmens sichtbar machen und bedarfsgerecht verändern. Das Wort TransKooption® setzt sich aus den Begriffen „Transformation“ und „Kooperation“ zusammen.

Pfeil

Umsetzung

Vier Phasen für mehr Kooperation

Wir schlagen Ihnen einen zyklischen Prozess vor, mit dem Sie die Kooperationskultur in Ihrem Unternehmen ständig verbessern und nachhaltig stabilisieren können. Gerne begleiten wir Sie in den ersten Zyklen und versetzen Sie so in die Lage, die im Folgenden beschriebenen vier Phasen eigenständig, ohne externe Hilfe, durchführen zu können.

Phase 1: Kooperationsverhalten messen

Aufbauend auf einer Kick-off Veranstaltung wird mit Hilfe von Fragebögen das Kooperationsverhalten innerhalb eines Unternehmens auf definierten Ebenen gemessen.

Aus der wechselseitigen Bewertung der Hilfsbereitschaft zwischen den Teilnehmern lassen sich die Reziprozitätsanteile jedes Einzelnen im Umgang mit seinen Kollegen ermitteln und zu seinem Verhalten gegenüber Gruppen zusammenfassen.

Messebenen

Unsere Analyse berücksichtigt die organisatorische Struktur und die Prozesswege im Unternehmen, um eine maßgeschneiderte Befragungsmatrix zu erstellen („Wer bewertet wen?“). Durch rekursive Auswertungen können wir weit über den bisherigen Stand direkter Fremdeinschätzungen hinausgehen und Aussagen sowohl auf individueller Ebene, Team­Ebene als auch organisationaler Ebene treffen.

Darüber hinaus unterstützen wir Sie gerne bei der Erstellung und Umsetzung eines begleitenden Kommunikationskonzeptes, mit dem Sie die interne Akzeptanz des Veränderungsprozesses und die Motivation der gesamten Belegschaft aktiv daran mitzuwirken, zusätzlich erhöhen können.

Phase 2: Ursachen ermitteln

Im Anschluss an die Messung ergründen wir in Kurzinterviews mit ausgewählten Führungskräften/ Mitarbeitern die Ursachen für suboptimale Kooperation. Diese können sowohl im zwischenmenschlichen als auch im organisatorischen Bereich liegen und dienen als Grundlage für die Definition nachfolgender Interventionen. Parallel dazu werden Teilnehmer in TransKooption® geschult.

Phase 3: Maßnahmen erarbeiten

Die Ergebnisse der Messung und die Interviews werden analysiert. Anschließend findet ein Workshop mit den Beteiligten und der Geschäftsführung statt. Hier werden konkrete Empfehlungen zur Verbesserung des Unternehmensklimas hin zu einer Kooperationskultur erarbeitet.

Phase 4: Maßnahmen implementieren

Der in Phase 3 entwickelte Maßnahmenkatalog wird nach Genehmigung durch die Geschäftsleitung umgesetzt. Die Umsetzung beinhaltet beispielsweise Mediationen, Abbau von Zielkonflikten, Coachings, Organisations- und Prozessanpassungen. Nach erfolgter Implementierung kann der Erfolg der Maßnahmen zu einem späteren Zeitpunkt durch erneute Messung des Kooperationsverhaltens ermittelt werden.

Was messen wir?

Zunächst messen wir das Kooperationsverhalten innerhalb eines Unternehmens auf allen gewünschten Ebenen (Führung, Mitarbeiter, Team, Bereiche, gesamtes Unternehmen). Dies geschieht durch Erhebung der gegenseitigen Einschätzung der Hilfsbereitschaft.

Wie messen wir?

Ein von uns entwickeltes, patentanhängiges Auswertungsprogramm erlaubt es, durch Quervernetzung der Befragungsergebnisse zu einer objektivierten Bestandsaufnahme zu gelangen.

Jeder Teilnehmer bewertet die Kooperationsbereitschaft derjenigen Kollegen, mit denen er häufig zu tun hat.

Organisatorische Strukturen und Prozesswege im Unternehmen werden bei der Erstellung der maßgeschneiderten Befragungsmatrix berücksichtigt.

Warum messen wir?

Die gewonnenen Messergebnisse versetzen uns in die Lage, die Schwachstellen im Unternehmen punktgenau zu bestimmen, die Ursachen für suboptimale Kooperation zu ergründen und Maßnahmen zu definieren, die das Kooperationsverhalten verbessern.

Nach erfolgreicher Implementierung der Maßnahmen kann die Wirkung der TransKooption® auf das Kooperationsverhalten in Ihrem Unternehmen durch erneute Messung im Detail nachvollzogen werden.

Unsere Messverfahren dienen somit als kritische Erfolgs­ und Steuerungsparameter – auch für den Erfolg unserer eigenen Arbeit!

Wer bekommt welche Ergebnisse?

Die Auswertungsergebnisse werden individuell den unterschiedlichen Zielgruppen nach vorhergehender Vereinbarung vorgestellt. So können durchaus Unterschiede gemacht werden, was die Ergebnisdarstellung für die Geschäftsleitung, den Betriebsrat, die Führungskräfte, etc. betrifft. Wichtig zu erwähnen ist, dass die Persönlichkeitsrechte eines jeden während des gesamten Verfahrens gewahrt werden.

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Unsere Analysen unterscheiden vier Kooperationstypen, die auf den amerikanischen Organisationspsychologen Adam Grant („Geben und Nehmen“, 2013) zurückgehen. Dabei ist zu beachten, dass es sich nicht um klassische Persönlichkeitstypen handelt, sondern um Verhaltensstrategien, die vom Umfeld abhängen, das heißt insbesondere vom Unternehmensklima. Vier Strategien werden prototypisch unterschieden.

Nehmer
Der Nehmer
Tauscher
Der Tauscher

DER NEHMER

„Meine Kollegen sind meine Wettbewerber, die es zu übertrumpfen gilt.“

„Nehmer“ sind am stärksten am Wettbewerb orientiert, Konkurrenzdenken ist das zentrale Paradigma. Was er gewinnt, verliert ein anderer, was seine Position in doppelter Hinsicht verbessert – so glaubt er zumindest.

Deshalb verbucht der Nehmer es als persönlichen Erfolg, wenn er etwas bekommt, ohne eine adäquate Gegenleistung dafür erbringen zu müssen. Jemandem zu helfen, ohne die Sicherheit, für seine Mühe mehr zurück zu bekommen, kommt für ihn nicht in Frage.

DER TAUSCHER

„Ich unterstütze meine Kollegen, wenn ich darauf vertrauen kann, von ihnen eine Gegenleistung zu erhalten.“

Fairness bedeutet für den Tauscher, dass er mindestens das Gleiche zurückbekommt, was er in eine Beziehung investiert. Zunächst verhält er sich jedoch anderen Menschen gegenüber misstrauisch.

Erst wenn sich der Andere als vertrauenswürdig erweist, ist auch der Tauscher bereit, in die Beziehung zu investieren. Wenn man jedoch gleich zu Beginn ausgenutzt wird, kann man dies in der Bilanz des Gebens und Nehmens nicht wieder aufholen.

fremdbezogener Geber
Der fremdgezogene Geber
selbstloser Geber
Der selbstlose Geber

DER FREMDBEZOGENE GEBER

„Ich helfe meinen Kollegen, achte aber auch auf meine eigenen Interessen.“

Der fremdbezogene Geber ist eine Bereicherung für jedes Unternehmen und ist mit seiner Strategie am erfolgreichsten. Wenn er für die Gemeinschaft ein möglichst gutes Ergebnis erzielen kann, zeigt er ein überdurchschnittliches Engagement. Seinen Kollegen bringt er zunächst immer Vertrauen entgegen.

DER SELBSTLOSE GEBER

„Ich unterstütze meine Kollegen jederzeit, ohne eine Gegenleistung zu erwarten.“

Der selbstlose Geber ist eine wertvolle Unterstützung für jeden – er hilft seinen Kollegen sogar, wenn er merkt, dass er ausgenutzt wird. So verfügt er über ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Anerkennung und Zuneigung, welches er durch ein „Nein“ nicht auf‘s Spiel setzen möchte und belohnt so ungewollt Nehmerverhalten.

Auf welchen wissenschaftlichen Erkenntnissen ist TransKooption® aufgebaut?

Der Einfluss von Wettbewerbs- und Kooperationsverhalten innerhalb des Unternehmens auf die Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit wird basierend auf den Arbeiten Robert Axelrods spieltheoretisch analysiert und mit den empirischen Ergebnissen Adam Grants zum Reziprozitätsverhalten verifiziert. Die Überlegenheit von Kooperationskulturen gegenüber Wettbewerbskulturen wird nachgewiesen und quantitativ abgeschätzt. Zusätzlich erfolgt ein Abgleich der Ergebnisse mit den aus der Neurobiologie abgeleiteten Aussagen Gerald Hüthers und dem kategorischen Imperativ Immanuel Kants.

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