In der heutigen Zeit erleben wir Veränderung in immer kürzer werdenden Zyklen. Geschäftsprozesse werden komplizierter, das Miteinander in der globalen Zusammenarbeit gestaltet sich komplexer. Damit wird die Zukunft ungewiss und verliert an Planbarkeit. So setzen Unternehmen, die dem Wandel der Zeit erfolgreich begegnen wollen, nicht mehr auf „funktionierende Arbeiter“, sondern auf intrinsisch motivierte Mitarbeiter, die unternehmerisch denken und handeln. Die Vertrauens- und Kooperationskultur bietet hierfür die Basis. Sie mobilisiert und entwickelt so das Potenzial aller Mitarbeiter weiter. Diesen Prozess zur Verbesserung der Unternehmenskultur nennen wir TransKooption®.

Pfeil

Umsetzung

Vier Phasen zur Verbesserung der Kooperation

TransKooption beschreibt einen zyklischen Prozess um die Kooperationskultur in Ihrem Unternehmen kontinuierlich verbessern und nachhaltig stabilisieren können. Gerne begleiten wir Sie in den ersten Zyklen und versetzen Sie so in die Lage, die im Folgenden beschriebenen vier Phasen eigenständig, ohne externe Hilfe, durchführen zu können.

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Phase 1: Kooperationsverhalten messen

Der von Ihnen ausgewählte Teilnehmerkreis wird zunächst im Rahmen einer Kick-Off Veranstaltung über die Zielsetzung und Vorgehensweise der Messung informiert und bekommt alle relevanten Hintergrundinformationen. Somit stellen wir sicher, dass Fragen gestellt und Unsicherheiten abgebaut werden können und damit von Anfang an eine hohe Akzeptanz gegenüber der Messung besteht. Mit Hilfe eines digitalen Fragebogens erfolgt die Messung der Kooperationsbereitschaft. Ganz bequem können die Teilnehmer diesen in etwa 3 Minuten, über unser webbasiertes Tool von einem Endgerät ihrer Wahl (Laptop, Smartphone, Tablet) aus, beantworten. 

Messebenen

So lässt sich der Kooperationsgrad jedes Einzelnen im Umgang mit seinen Kollegen ermitteln und zu seinem Verhalten gegenüber Gruppen zusammenfassen. Auf diese Weise können Aussagen sowohl auf individueller Ebene, Teamebene als auch im direkten Vergleich mit unterschiedlichen Bereichen. Die Messergebnisse werden entsprechend dem zuvor festgelegten Verteilungsschlüssel automatisiert zugesandt.

Phase 2: Ursachen ermitteln

Im Anschluss an die Messung wird in Einzelgesprächen das individuelle Ergebnis mit dem Teilnehmer interpretiert und Ursachen für suboptimale Kooperation ergründet. Diese können sowohl im zwischenmenschlichen als auch im organisatorischen Bereich liegen und als Grundlage für die Definition nachfolgender Maßnahmen dienen. Wir bei Kottmann und Partner bieten Ihnen optional verschiedene Methoden der Ursachenforschung, wie beispielsweise die Kulturdiagnose, 360 Grad Feedback oder auch einen Persönlichkeitstest.

Phase 3: Maßnahmen erarbeiten

Die Ergebnisse der Messung und der Einzelgespräche werden analysiert  und für Sie aufbereitet. Anschließend findet ein Workshop mit den Beteiligten und der Geschäftsführung statt um auf Basis der Ergebnisse geeignete Maßnahmen definieren zu können die das Unternehmensklima verbessern und damit eine Kooperationskultur stärken können. Dabei geht es auch um die Auflösung von Konflikten zwischenmenschlicher oder auch organisatorischer Natur. Nur so kann eine gesunde Basis für ein erfolgreiches und kooperatives Miteinander geschaffen werden. Maßgeblich für den Erfolg der Umsetzung ist die eindeutige Klärung von Zuständigkeiten, verfügbaren Ressourcen und die Klärung zeitlicher und organisatorischer Rahmenbedingungen. Empfehlenswert ist es, einen Projektleiter zu benennen, der diesen Prozess begleitet.

Phase 4: Maßnahmen implementieren

Der in Phase 3 entwickelte Maßnahmenkatalog wird, nach Genehmigung durch die Geschäftsleitung, implementiert. Die Umsetzung beinhaltet beispielsweise Mediationen, den Abbau von Zielkonflikten, Coachings sowie Organisations- und Prozessanpassungen. Nach erfolgter Implementierung kann der Erfolg der Maßnahmen zu einem späteren Zeitpunkt durch eine erneute Messung des Kooperationsverhaltens ermittelt werden. 

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Wir unterscheiden vier verschiedene Kooperationstypen, die auf Adam Grant (2013) zurückzuführen sind. Dabei ist zu beachten, dass es sich nicht um klassische Persönlichkeitstypen handelt, sondern um Verhaltensstrategien, die vom Umfeld – insbesondere vom Unternehmensklima – abhängen.

Der Nehmer
Der Nehmer

„Meine Kollegen sind meine Wettbewerber, die es zu übertrumpfen gilt.“

Nehmer sind am stärksten am Wettbewerb orientiert, Konkurrenzdenken ist das zentrale Paradigma. Was er gewinnt, verliert ein anderer, was seine Position in doppelter Hinsicht verbessert – so glaubt er zumindest.

Deshalb verbucht der Nehmer es als persönlichen Erfolg, wenn er etwas bekommt, ohne eine adäquate Gegenleistung dafür erbringen zu müssen. Jemandem zu helfen, ohne die Sicherheit, für seine Mühe mehr zurück zu bekommen, kommt für ihn nicht in Frage.

Der Tauscher
Der Tauscher

„Ich unterstütze meine Kollegen, wenn ich darauf vertrauen kann, von ihnen eine Gegenleistung zu erhalten.“

Fairness bedeutet für den Tauscher, dass er mindestens das Gleiche zurückbekommt, was er in eine Beziehung investiert. Zunächst verhält er sich jedoch anderen Menschen gegenüber misstrauisch.

Erst wenn sich der Andere als vertrauenswürdig erweist, ist auch der Tauscher bereit, in die Beziehung zu investieren. Wenn man jedoch gleich zu Beginn ausgenutzt wird, kann man dies in der Bilanz des Gebens und Nehmens nicht wieder aufholen.

Der fremdgezogene Geber
Der Fremdbezogene Geber

„Ich helfe meinen Kollegen, achte aber auch auf meine eigenen Interessen.“

Der fremdbezogene Geber ist eine Bereicherung für jedes Unternehmen und ist mit seiner Strategie am erfolgreichsten. Wenn er für die Gemeinschaft ein möglichst gutes Ergebnis erzielen kann, zeigt er ein überdurchschnittliches Engagement. Seinen Kollegen bringt er zunächst immer Vertrauen entgegen und bietet seine Hilfe aktiv an.

Der selbstlose Geber
Der Selbstlose Geber

„Ich unterstütze meine Kollegen jederzeit, ohne eine Gegenleistung zu erwarten.“

Der selbstlose Geber ist eine wertvolle Unterstützung für jeden – er hilft seinen Kollegen sogar, wenn er merkt, dass er ausgenutzt wird. So verfügt er über ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Anerkennung und Zuneigung, welches er durch ein „Nein“ nicht aufs Spiel setzen möchte und belohnt so ungewollt Nehmerverhalten.

Auf welchen wissenschaftlichen Erkenntnissen ist TransKooption® aufgebaut?

Der Einfluss von Wettbewerbs- und Kooperationsverhalten innerhalb des Unternehmens auf die Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit wird basierend auf den Arbeiten Robert Axelrods spieltheoretisch analysiert und mit den empirischen Ergebnissen Adam Grants zum Reziprozitätsverhalten verifiziert. Die Überlegenheit von Kooperationskulturen gegenüber Wettbewerbskulturen wird nachgewiesen und quantitativ abgeschätzt. Zusätzlich erfolgt ein Abgleich der Ergebnisse mit den aus der Neurobiologie abgeleiteten Aussagen Gerald Hüthers und dem kategorischen Imperativ Immanuel Kants.

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